A evolução de uma equipe de tecnologia passa por muitos estágios: do caos inicial das primeiras entregas ao momento em que a organização começa a se estruturar e refletir sobre o crescimento de pessoas. Nesse ponto, uma questão passa a incomodar líderes e RHs: como oferecer oportunidades reais de desenvolvimento sem empurrar bons profissionais para a gestão?
É aqui que o modelo de carreira em Y entra como uma resposta estratégica. Mais do que uma estrutura organizacional moderna, a trilha em Y é uma forma de reconhecer que nem todo mundo que quer crescer deseja liderar pessoas — e que o impacto técnico precisa ser valorizado tanto quanto o impacto gerencial.
Este artigo apresenta os 10 sinais mais comuns de que sua equipe já passou da hora de ter trilhas em Y bem definidas — e oferece caminhos reais para iniciar essa transformação.
1. Especialistas sênior começam a sair da empresa por “falta de crescimento”
Profissionais experientes estão deixando a organização, mesmo sendo reconhecidos e bem remunerados? Isso pode indicar que não encontram perspectivas reais de evolução técnica dentro do time. Sem um caminho visível de crescimento, eles buscam ambientes onde possam expandir seu impacto sem precisar migrar para cargos de gestão.
O que observar:
- Desligamentos voluntários com justificativas vagas como “preciso de novos desafios”.
- Sinais de desmotivação em profissionais muito competentes tecnicamente.
- Rejeição a cargos de gestão mesmo quando são promovidos.
2. Bons desenvolvedores são promovidos a líderes — e o time perde em performance
Essa é uma armadilha clássica: alguém muito bom tecnicamente é promovido para coordenar um time e, em poucos meses, perde o brilho. A gestão de pessoas exige competências completamente diferentes da atuação técnica, e nem todo profissional deseja — ou está preparado — para esse tipo de papel.
Sinais comuns:
- O novo gestor sente-se sobrecarregado e frustrado.
- A qualidade técnica do time cai porque o especialista deixou de codar.
- Há conflitos na transição entre pares e liderança.
Por que isso acontece? Porque não existia uma alternativa real que permitisse crescimento sem sair do escopo técnico. Quando a carreira em Y é bem estruturada, o caminho da liderança técnica passa a ser tão valorizado quanto o da liderança formal.
3. O time tem dificuldades em reconhecer referências técnicas internas
Quem são os especialistas técnicos da sua organização? Se essa pergunta não tem uma resposta clara para todos os times, é um sinal de que o modelo de crescimento técnico está desorganizado. Times maduros sabem quem consultar para decisões complexas — e essas pessoas são reconhecidas, ouvidas e valorizadas.
Como isso se manifesta:
- A responsabilidade técnica recai sempre sobre o gestor.
- O time procura referências fora da empresa.
- As decisões técnicas são tomadas sem profundidade.
4. Os critérios de promoção são subjetivos ou voltados apenas para soft skills
Se um engenheiro precisa “ser mais comunicativo” ou “ter mais postura de liderança” para ser promovido, mas não há critérios claros sobre impacto técnico, sua organização pode estar enviesando o crescimento para a trilha de gestão sem perceber.
Problema central: Não existe clareza sobre o que significa evolução na trilha técnica. O profissional se vê obrigado a desenvolver habilidades de liderança de pessoas para crescer, mesmo sem afinidade com esse papel.
5. As entregas técnicas dependem sempre dos mesmos poucos nomes
Quando há uma concentração de conhecimento e responsabilidade técnica em apenas dois ou três profissionais, o time fica vulnerável. A ausência de um modelo que incentive o crescimento técnico cria uma espécie de “dependência silenciosa” desses especialistas, que ficam sobrecarregados.
Cenários típicos:
- Os mesmos profissionais são chamados para revisões críticas.
- Arquiteturas complexas dependem da validação de um único tech lead.
- Projetos atrasam quando essas pessoas saem de férias.
6. Existem tech leads que atuam como gestores, mas sem o preparo nem a estrutura
Em muitas empresas, a figura do tech lead acumula tarefas técnicas, coordenação de equipe, suporte emocional, acompanhamento de desempenho e ainda precisa entregar código. Essa sobreposição de papéis pode ser um sintoma da ausência de trilhas em Y bem definidas.
Sinais de alerta:
- Tech leads que se sentem esgotados.
- Confusão entre responsabilidades técnicas e de gestão.
- Equipes sem clareza sobre quem cuida do quê.
7. Feedbacks e PDIs não consideram competências técnicas avançadas
Se os planos de desenvolvimento individuais (PDIs) focam apenas em aspectos comportamentais, comunicação e colaboração, mas não incluem metas técnicas como domínio de arquitetura, performance ou segurança, sua estrutura de carreira técnica está subdimensionada.
Soluções possíveis:
- Criar frameworks de competências técnicas por nível de senioridade.
- Oferecer trilhas de aprendizagem voltadas à especialização.
- Avaliar entregas técnicas com profundidade e critério.
8. Os papéis técnicos acima do sênior são mal definidos ou inexistentes
Qual é o próximo passo para um engenheiro sênior? Se a resposta for vaga ou simplesmente “virar gestor”, isso indica que o plano de carreira técnico está incompleto. Cargos como Staff Engineer, Principal Engineer ou Arquiteto Corporativo são passos naturais na trilha técnica — e precisam ter escopo, responsabilidade e valorização compatíveis.
O que fazer:
- Formalize os níveis técnicos avançados com clareza.
- Descreva o escopo de impacto esperado em cada etapa.
- Reconheça publicamente as pessoas que atingem esse nível.
9. Existe baixa representatividade técnica em decisões estratégicas
Se nas reuniões de produto, planejamento ou revisão de roadmap só participam gestores, é um sinal de que os especialistas técnicos não estão sendo ouvidos — e, pior, que talvez não tenham nem assento nessas mesas.
Impactos negativos:
- Decisões estratégicas sem viabilidade técnica.
- Falta de engajamento dos times de engenharia.
- Frustração entre os profissionais mais experientes.
Como corrigir:
- Convide especialistas técnicos para fóruns de decisão.
- Dê espaço para apresentação de propostas técnicas.
- Trate o conhecimento técnico como ativo estratégico da empresa.
10. Existe uma lacuna entre o discurso e a prática
Sua empresa diz valorizar a carreira técnica, mas os profissionais técnicos:
- Ganham menos do que os gestores;
- Têm menos acesso a bônus e PLR;
- Participam menos de decisões;
- Recebem menos visibilidade?
Essa incoerência entre o que se fala e o que se faz enfraquece qualquer estrutura de carreira — e mina a credibilidade da liderança.
Para mudar esse cenário:
- Reequilibre a remuneração entre as trilhas.
- Crie fóruns de escuta com profissionais técnicos.
- Estabeleça rituais de reconhecimento técnico.
Como começar a estruturar uma carreira em Y com legitimidade
Se sua empresa se identificou com 3 ou mais dos sinais acima, está na hora de agir. A construção de trilhas em Y não precisa ser complexa no início — ela pode começar com pequenos passos:
1. Diagnóstico real:
Converse com os profissionais sênior sobre suas expectativas e frustrações. Pergunte o que enxergam como crescimento técnico e o que está faltando hoje.
2. Estrutura inicial:
Desenhe uma trilha básica com níveis como: Júnior, Pleno, Sênior, Staff, Principal. Para cada nível, defina critérios técnicos e comportamentais.
3. Equidade entre caminhos:
Garanta que o crescimento técnico seja valorizado financeiramente e simbolicamente tanto quanto o gerencial.
4. Espaços de protagonismo técnico:
Crie fóruns, guildas ou comunidades onde os especialistas possam influenciar decisões, propor soluções e compartilhar conhecimento.
5. Comunicação clara:
Explique para toda a empresa o que é a carreira em Y, por que ela está sendo criada e como cada pessoa pode se desenvolver dentro desse modelo.
Quando os caminhos se abrem, o talento permanece
A carreira em Y é mais do que uma estrutura organizacional. Ela é uma forma de dizer, com ações, que conhecimento técnico tem tanto valor quanto capacidade de liderança de pessoas. Que há espaço para crescer sem se afastar do que se ama fazer. Que a empresa reconhece que diferentes trajetórias são igualmente importantes para o sucesso do negócio.
Ao criar trilhas legítimas, você retém talentos que são a espinha dorsal da qualidade técnica, da inovação e da escalabilidade dos sistemas. Você dá clareza para o presente e perspectiva para o futuro.
E, acima de tudo, você constroi uma cultura onde ninguém precisa abrir mão da sua essência para evoluir.
